思科争的是人（第1页）

思科争的是人

人所共知：思科成功的一大原因是其并购的成功。

思科每年都在进行并购，最多时一年能并购8到12家公司，整个20世纪90年代——这个互联网的英雄时代，思科至少并购了30多家公司。

但是，思科绝不是一家以企业规模不断扩大为快事的并购狂。

一次，思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品对路，价钱也合适，但有一个问题，这家公司的产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工了，于是，首席执行官钱伯斯一再考虑，最后放弃了收购。

“我们最终未收购这家公司，因为虽然前景看好，但我们必须解雇员工。”

思科还曾经因为收购某公司时有3个人员的安置问题难以解决而最终使收购搁浅了。

钱伯斯的观点是：我们衡量一次并购是否成功的标准，首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。

“许多公司在并购时正是对这一点认识不清，导致并购后的失败。

事实上，并购时你真正购进的只是人才。

而大多数公司在并购完成后就开始削减并购公司员工。

我们则在挽留并购公司员工方面不遗余力，有时我们还常常将重要的人才安排在关键的职位上。”