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二、智慧权威

在将解决组织问题所需要的人员和专业技能有序地结合起来以后，必须谨记，管理人员也应将自己的专业技能贡献出来。

正如管理人员越来越依赖于他们的下级和同事一样，其下属和同事也会在一定程度上依赖于管理人员。

管理人员与其他人接触的机会，大多是在他们帮助其他人解决问题时，实际上也是在他人帮助管理人员解决问题时。

这就导致了管理人员智慧权威的产生，举例来说，即他们运用自己的特殊专业技能进行领导。

这种专业技能在很多情况下是对组织运作过程和程序的了解，而并不一定是某些专业知识。

管理人员的关键技能有可能是指，他们知道如何制定决策，知道什么情况下应作出决策。

在很多事情上，管理人员都应充当一个“提供帮助者”

的角色。

这不仅仅只是在一个部门范围内，在同组织其他部门的接触中，也是如此。

也许只有在这种提供帮助的、解决问题的管理方法失效时，管理人员才需要求助于他们的正式权威，而即便是此时，采用正式的权威也不一定恰当。

某些情况下，也许管理人员从一开始就应该试图与他们的新下级形成一种“智慧型”

的关系。

组织的新来者，尤其是那些专业型工作的承担者，往往憎恨他们的上级对自己应如何工作进行过多的正式指导。

如果管理人员给予他们足够的活动自由，使他们认识到自身条件的限制，那么过不了多久，他们就会非常愿意寻求管理人员的帮助。

我就曾经发现过这一问题，尤其是在向新员工讲课时。

如果管理人员认为这些新员工必须接受建议，他们会感到非常愤怒，尤其是在正式的汇报路线并不是很清楚时，员工们会由此发现，避开那些对他们该如何开展工作的建议非常容易。

在诸如此类的情况下，要建立起一种有效的工作关系，其诀窍是：在他人不愿意接受建议时，避免因强行给出建议而将工作关系弄僵。

同时，我们也有必要指出，在必要时，管理人员也应乐意向其下属提供帮助。

为了防止事情的后果造成太大的破坏和损失，最好让下属了解处理这件事情的难度。

如果他们承认自己已陷入困境，那么，此刻是管理人员主动提供帮助的最好时机，而这样做，新员工也不会感到很丢面子，因为管理人员是主动提供帮助的。

这种模式，正是建立长期的、有效的工作关系的基础。