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给予反馈（5）
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实施第三代绩效评估体系并不是件简单的工作——人们不会像自动地握住伸向他的双手那样容易接受公司在较大的范围内要求他的同事对他的能力进行的评价。
史其普顿建筑协会是如何顺利地实施这样的绩效评估体系的呢？培训经理切丽·郝思（CherryHouse）是这样解释的：
总的来说企业文化的作用很大。
由于我们公司的规模不大，而且员工流动率不高，因此很多员工都把他们的同事当作朋友对待。
我们的首席执行官约翰·古菲洛（JohnGoodfellow）为促进一个高信任的环境而做了大量的工作。
他经常在公司里了解情况，在员工餐厅用餐，为每一个新员工的培训课程和销售会议作开场白，并且经常访问下属分公司。
他对培训也很认同。
360°绩效评估体系自从开始使用，我们并没有强迫别人执行。
360°绩效评估体系在实施之前，已在发展中心使用了几年，这样我们就可以在发展中心里试行360°绩效评估体系的一些观点。
当我们要正式实施360°绩效评估体系的时候，我们非常注意为所有参与的人提前提供足够的信息。
人事主管简·沃克（JanWalker）同意以上的分析，而且她还补充了其他的重要因素：
一开始员工对360°绩效评估体系还有所保留，但是员工们相信切丽，他们认为只要切丽说这个体系会很公正，那么它就会很公正。
如果你不是首席执行官或者主管应该怎么做
即使你的组织中没有360°绩效评估体系，你仍然可以在传统的体系中加入它的原理。
●在进行绩效评估之前，从与你有重要工作关系的人那里得到对你的反馈；绩效评估是你进行这样询问的一个很好的借口
●在你对下属进行绩效评估之前，你告诉他们你可能不是最适合对他们进行评估的人；让他们指出最应该对他们进行评估的人，并且和他们商量如何将这方面的信息纳入评估当中[]
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