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第四节、百思经营决策失误的分析

1974年，百思召开了一个研讨会，试图从更客观和更长远的观点来看百思所遭遇到的问题。

汉罗在会上说：最主要的是，我们应该尽足够的努力去转移加州的社会观点，因为那里是我们最大的土地开发区的所在地，恰好也是最先改变的几个州之一。

一种特殊的社会风气的转变，例如环境运动，将对各个公司产生很大的影响，而我们却变得不够快。

汉罗在空头支票式的销售导致诉讼不断上升后，就开始注意观察土地发展事业。

百思公司一反过去对业务员过度放任的态度，对业务员施加训练，并且甚至派公司的职员假扮成顾客去试探，可见其问题之严重。

公司全面严厉地限制自己的销售人员，针对产品的承诺、预付款等制定严格的销售条件。

这样多的限制，导至业务员纷纷离去，寻找限制不多的地方。

但一时间却难以找到有经验又对未来充满活力的人才加盟公司，于是在原先的这股庞大的销售力量消失之后，百思公司的销售额更加减少，土地发展计划的美好前景已一去无踪了。

最重要的原因是社会环境的变化。

这就是社会上广泛兴起的消费者保护运动和生态环境保护运动。

随着运动的开展，政府的政策、法规也不断调整，面对这种快速而持久的转变，公司也应当积极配合，才可望在新的社会环境中取得成功，但百思公司却忽视了这一点。

它对生态运动的认识太慢，在一开始对消费者的抱怨也不当一回事，因而没有即时在土地开发计划上做适当的配合，也就没有制定出更具弹性的行销策略。

这是百思公司的致命创伤。

另一个问题也是主要的，即百思内部的组织问题。

60年代后期百思一直采用多角化经营，属下的分公司享有过分自由的经营权，百思也盲目介入众多领域。

这样的经营缺乏整体计划性，即使一度快速成长，到了后期都不得不裁减紧缩经营范围。

这种多角化经营而又没有健全的结构，是百思公司失败的另一重要原因。