全球化是一个漫长的旅程（第2页）

全球化是一个漫长的旅程

是否能把授权他人顺利转译成不同的语言、文化、经济历史和宗教观？事实上AES公司推广授权他人的做法在某些地方取得好成绩，在另一些地方则稍差。

公司在巴西取得巨大成功。

巴西是一个充斥独裁、官僚主义和通货膨胀猖獗的国家。

公司设在SantaBranca的工厂经理卡洛斯、巴尔迪说：“我们不得不变革求存。

过去十年，我们有7种货币。

巴西人愿意尝试不同的事物。”

北爱尔兰人的观点则不同。

1992年，公司联合比利时的Tractebel公司买下两家公司——一家在吉尔洛特，另一家在贝尔法斯特。

合营公司称为NIGEN，是财政上的一大胜利，但在文化上却有冲突。

在贝尔法斯特的工厂花费了23年多心血的梅尔·巴肯说：“人们担心失去控制权。

这样说吧，一个人努力攀上了公司最高位，突然他要靠边站了。

这真让人沮丧。”

AES公司派出一位叫克里斯·豪林沙德到此移植公司观念。

当操作人员建议用一种较便宜的塑料管代替昂贵的钢管时，巴肯不同意，他担心塑料管不耐用。

但操作人员说服他相信塑料管同样顶用。

他说：“这样他们就用了塑料管。

那是一年前的事了，到现在也没损耗的迹象。”

巴肯称此事对他是一次“醒悟”

。

但不是每个人都认同他的观点。

他的一些同事担心“如果你放权，就没人再需要你了。”

他说，他们担心的一大因素是工厂不仅一定要变革，而且必须减缩。

当豪林沙德到达贝尔法斯特时，工厂有356名员工，不幸地超员了。

他建议管理层宣布大裁员，然后把留下的人塑造成一个紧密的团体。

但他让NIGEN领导人作最终决定。

他们选择了自愿离职方案。

许多工人否认方案，迫使管理层设计其他方案。

巴肯说，“每次推出另一方案时，都有种可怕的感觉。”

现在已完成了必要的员工裁减（减至100人以下）。

“但花了五年时间才达到这个数字，”

巴肯说。

AES的方式已慢慢沉淀在贝尔法斯特。

这个过程太慢了，总经理丹尼斯·巴克最近对工厂作了观念调查后说：“经理人只是不太信任员工，不想授予权力。”

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