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攻守兼备

在管理工作者的功能中，工作侧面又细分为维持管理和机构改革。

所谓机构改革，指运用和以往迥然不同的思维方式和行动改革业务，从自己负责的部门中创造出新的效益。

维持管理是“守”

，机构改革是“攻”

，两者性质大不相同。

培养管理者必须循序进行，首先使其巩固维持管理的能力，然后在此基础上，再进而把他们培养成能够进行机构改革的人。

机构改革又分主导性机构改革和被动性机构改革。

所谓主导性机构改革，指不用任何人提示，自己主动进行的改革；所谓被动性机构改革，则指受上司提示或给指出方向，以使自己有具体形式或可遵循的改革。

不言而喻，前者最佳。

至于培养的目标，当然是要把自己管辖的所有科长最终都提高到主导性机构改革阶段。

依据这种观点，工作侧面可分为四个管理阶段；即不完善维持管理阶段、完善的维持管理阶段、被动性机构改革阶段和主导性机构改革阶段。

所有管理者都无一不处在其中的某一阶段上。

作为企业的经理，需要一一考虑自己下属的管理者分别处在哪一阶段。

对处于不完善的维持管理阶段上的管理者，要引导他们向完善的维持管理阶段发展；对维持管理方面存在问题的管理者，要给与提示，引导他们向被动性机构改革阶段发展；对体验了改革方法的人，则要引导他们向自觉创新的主导性机构改革阶段发展。

这样才是经理应有的基本教育态度。

目前每个科长处于哪一阶段，不一定都与其年龄或管理工作年限有关。

有的人尽管任职年限长，然而在维持管理方面尚存在问题。

因此，经理要冷静地观察分析，摸清情况，教育他们本人开诚布公地亮明自己的看法，给他们指出下一步应该面向的阶段，并让他们自己考虑该怎么办为好。

针对管理者提出的方案，最好两人一起进行讨论，明确方向，进行确认。

这项工作以每年一次，定期进行为最佳。

为了提高管理能力，找准正确阶段是最佳捷径。

如果只是一心急着飞跃，反倒往往招损。

因此，需要指导管理者脚踏实地一步步努力，用自己的实践去积累经验。

有的人，虽然你认为他业已达到主导性机构改革阶段，然而日后在维持管理方面却暴露缺欠。

遇到这种情况时，必须回过头来，把指导的眼光重新放在加强维持管理上。