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目标明确

对科长或相当于科长阶层的人交待任务，要控制好目标，任其选择方法，观察实施过程，然后给予必要的支持。

当然，一个人到了这个阶层时支持量会逐渐递减的，然而，这种通过循环过程的不断反复，逐步提高管理者工作能力的原理，与基层负责人的培养原理基本相同。

与基层负责人的不同之处，在于其工作目标不能只停留在个别工作单元或以年度为单元的工作目标上。

对管理者来讲，最重要的目标是其在任职期间以任期为单位的长期目标，这是培养管理者时的重点所在。

对现代的管理者来说，最重要的是做到一个岗位一项工作。

即使在历任的每个工作岗位上，通过谋求某种形式的改革，也会给公司实实在在地留下一份即使本人离去之后也会存在的对公司来讲属于“永恒的财产”

的改革成果。

因此，衡量一个管理者任职期间的工作，只看整天是否到处奔忙，是远远不够的，必须看他是否留下了什么建树。

在这一点上，当经理的如果漫不经心，肯定会造就出这样的管理者，他们整天庸庸碌碌，只做日常业务方面的维持与管理工作，不求进取，得过且过。

因此，经理在迎接新任科长上任时，必须同他首先商谈任期目标问题，令其在到任后的最初三个月内，提出自己的任期目标，经过讨论后确立下来。

可以说管理者在新到任之后的头三个月，是工作胜败的关键时期。

在任期间的目标，必须是在二至三年时间内能完成的目标。

短时间内就能够完成的目标，一般来说很难成为公司的“永恒的财产”

。

当今时代，调动管理者向改变其部门素质这样的课题挑战显得分外重要。

在外界因素难以预测或无法确定时，以及发生类似的任何问题，可以着眼于一年左右的目标。

总之，期限的概念必须明确，这样才可能使管理者有意识地向课题挑战。

结合一个管理者在任期间的目标，每年再定期讨论制定年度单位目标。

这样就会使任职期间的目标内容更加具体。

然而，不宜过于贪图目标，应集中重点，力求卓有成效地完成。

不成熟的管理者，往往好高骛远，一下提出许多项目，结果导致精力分散。

失去制定目标的意义。

问题在于在任期间要有明确的目标，并要竭尽全力去达到，这样公司才可能从中获得改善管理素质之益处，本人也可以从中得到能力的提高，尽快获得成就感。