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二、选择竞争优势

假设一家公司通过价值链分析，幸而发现了若干潜在的竞争优势。

有些优势过于微小，开发成本太高，或者与公司的形象极不一致，因此可弃之不用。

假设经过筛选还剩下4个优势可供采用，在此情况下，公司应有一整套办法以便从中选择最有开发价值的优势。

表5.1显示为系统的评估几种潜在优势和作出最佳选择的方法。

在表中，公司将其4个属性——技术、成本、质量和服务的名次与主要的竞争者作比较。

两家公司的技术力量都得8分（最低分为1，最高分为10），这意味着双方的技术条件都很好。

问题是公司能否通过进一步革新技术，特别是考虑到此举的成本获得较大收益。

竞争者在成本方面处于优势（8比6），如果市场上的顾客对价格更加敏感，这就给该公司造成损害。

该公司的产品质量优于竞争者（8比6）。

最后一点，两个公司提供的服务都处于平均水平之下。

该公司似乎应该设法降低成本或是改进服务，以提高与竞争者相对的市场吸引力。

不过，由此产生了其他问题需要考虑。

首先，改善这些属性对目标顾客的重要性如何？第（4）栏表明降低成本和改进服务对顾客来说是非常重要的。

其次，该公司是否有足够资金进行这些革新？完成这些革新要多长时间？第（5）栏表明改善服务会提高支付能力和支付速度。

但是，如果该公司这样做，竞争对手是否也能改善服务？第（6）栏表明竞争者改善服务的能力低，或许是由于竞争者不重视服务或资金短缺。

第（7）栏说明针对某种属性应采取的适当行动。

对公司来说，最有意义的是进行投资以改善服务。

服务对顾客是至关重要的；公司如能尽快投资改善服务，也许竞争者会一时无法赶上。

由此可见，这一推理过程有助于公司选择最佳的竞争优势。